Coaching für die Organisation

Was kann ich als agile Coach für die Organisation leisten?
Leiten und Coachen der Organisation bei der Einführung von Scrum.



Die Aufgabe des Scrum Masters ist es, mit dem Scrum-Team und der Organisation an der Verbesserung der Transparenz der Artefakte zu arbeiten. Diese Arbeit bedeutet zumeist Lernen, Überzeugen und Verändern. Transparenz fällt einem nicht in den Schoß, sie ist ein Weg, den es zu beschreiten gilt.

Planen von Scrum-Implementierungen innerhalb der Organisation.



Scrum bewährt sich täglich im Umgang mit Komplexität, da Technologie-, Markt- und Umweltkomplexitäten und deren Interaktionen rapide zugenommen haben.

Unterstützen von Kollegen und Stakeholdern, Scrum und empirische Produktentwicklung zu verstehen und umzusetzen.



Scrum hat sich bei iterativem und inkrementellem Wissenstransfer als besonders effektiv erwiesen. Scrum wird heute häufig für Produkte, Dienstleistungen und das Management der übergeordneten Organisation verwendet.

Auslösen von Veränderungen zur Produktivitätssteigerung des Teams.



Der Kern von Scrum ist ein kleines Team von Menschen. Dieses Team ist sehr flexibel und anpassungsfähig.

Zusammenarbeiten mit anderen Scrum Mastern, um die Effektivität von Scrum- Implementierungen innerhalb der Organisation zu verbessern.

Diese Stärken wirken weiter zwischen mehreren und vielen Teams und sogar Netzwerken von Teams, die die Arbeit und Ergebnisse von Tausenden von Menschen entwickeln, ausliefern, betreiben und erhalten. Sie arbeiten über durchdachte Entwicklungsarchitekturen und Zielumgebungen für Auslieferungen zusammen.

Fragen

Warum ist eine agile Vorgehensweise besser als nach Wasserfall?

Nicht in jedem Fall. Eine agile Vorgehensweise bietet sich dann an, wenn es noch viele Freiheitsgrade gibt zum Erreichen des Ziels. Durch die iterative Vorgehensweise kann sich dem Ziel schrittweise genähert werden.

In der Software-Entwicklung hat sich eine Dauer von zwei Wochen für eine Iteration etabliert. Während zwei Wochen kann ein gut eingespieltes Scrum-Team eine Menge erreichen natürlich abhängig von dessen Größe.

Während der Retrospektive am Ende einer Iteration wird zurückgeschaut, was gut gelaufen ist und was noch verbesserungswürdig ist. Daraus werden Maßnahmen entwickelt für die nächste(n) Iteration(en).

Aus der Summe diese Maßnahmen entwickelt sich eine team-spezifische Arbeitsweise. Diese ist von Team zu Team unterschiedlich. Das ist verständlich, weil sich die Teams in ihrer Zusammensetzung zum Teil erheblich unterscheiden. Das ist aber eher als Vorteil zu sehen, weil ich schon oft erlebt habe, dass die Teams auch voneinander lernen (möchten).

Was muss das Management schaffen, damit die Teams erfolgreich sein können ... und damit das gesamte Vorhaben?

Eine ganze Menge:

  • eine Atmosphäre der Transparenz und offenen Kommunikation

  • eine Fehlerkultur, die respektiert, dass Fehler passieren können, aus denen man lernen kann

  • eine Umgebung, die ein angenehmes und effizientes Arbeiten zulässt (z.B. großzügige Räumlichkeiten, die beste technische Ausstattung, ausreichende betreute Plattformen für Entwickeln, Testen und Schulen/Demonstrieren)

Welche Management-Skills sind zielführend?

Im Scrum Guide zu finden ist der Dienst des Scrum Masters für das Entwicklungsteam: "Coachen des Entwicklungsteams hin zu Selbstorganisation und funktionsübergreifender Teamarbeit;"

Selbstorganisation ist leichter gesagt, als getan, denn "Die Chance zu mehr Selbstorganisation wird als ein für alle erstrebenswerter Zustand gesehen, dem die Mitarbeiter jubelnd und hochmotiviert zustimmen müssten. Tun sie aber nicht immer, zumindest nicht sofort und nicht alle. Diese angeblich so wünschenswerte Freiheit empfinden sie nicht selten zunächst einmal als große Belastung, als verunsichernd und unbequem." (Boris Gloger, 'Selbstorganisation braucht Führung', S. 65). Warum?

Boris Gloger gibt darauf auch die Antwort: "Selbstorganisation ist ein komplexes Geschehen. Besonders wenn Selbstorganisation im Zusammenhang mit neuen Arbeitsverfahren ein Ziel ist, erfordert das von allen Beteiligtem Lernprozesse auf mehreren Ebenen."

Damit bin ich bei dem Thema Lernen, zu dem Sie unter Lernende Teams hier auf der Internet-Präsenz mehr finden können.

Aber zurück zu Thema Führung. Dazu sagt Boris Gloger im bereits erwähnten Buch, S. 124:

"Ohne Führung kann es gar keine Selbstorganisation geben."

und etwas weiter unten

"Führung als Managementfunktion schafft Rahmenbedingungen, die Menschen dazu einladen, bei einem Vorhaben mitzugestalten."

Was sind die größten Hürden?

Hier liegen m.E. auch die größten Hürden: der Wandel im Denken bei allen, den Team-Mitgliedern, beim Management und auch bei den Stakeholders. Die Veränderung hin zu einer Atmosphäre des Vertrauens. Denn "Vertrauen senkt die Transaktionskosten" (Boris Gloger, 'Scrum Think big', S. 233).

Vertrauen aufzubauen ist viel Detailarbeit und viel Überzeugungsarbeit in vielen Gesprächen, Dialogen und Diskussionen.

Als Scrum Master bzw. agile Coach bin ich mit meinem großen iPad und Pencil ständig unterwegs um direkt mit den Personen zu reden, Vorschläge zu machen, Ideen zu entwickeln und diese zu illustrieren, zu präsentieren und zu moderieren.

Siehe auch

Coaching für das lernende Team · Starting Sprinting