Lernendes Team

Was kann ich als agile Coach für lernende Team leisten?

Ausrichtung (alignment)

Auch wenn Menschen zu einem Team zusammenkommen, dann ist nicht von vorneherein gewährleistet, dass das Team als Einheit arbeitet. Es ist eher so, dass die Team-Mitglieder in unterschiedliche Richtungen streben. Dadurch wird viel Energie verschwendet.

Wichtig ist, dass es von Beginn an eine Vision gibt. Das ist es auf was sich alle Team-Mitglieder ausrichten.
Dann gelingt es nach einigen Iterationen, dass sich die Team-Miglieder ausrichten und ihre Anstrengungen gegenseitig ergänzen um das Ziel, das mit dieser Vision verknüpft ist, zu erreichen.

Flow-Erlebnis

Jeder kennt dieses Erlebnis der mühelos erscheinenden hohen Konzentration und Fokussierung sowie von Energieentfaltung, die auf eine Aufgabe oder Handlung gerichtet ist.

Es ist ein Erlebnis der Selbstvergessenheit und der Reduktion von ich-haften Gedanken, der Konzentration und Fokussierung auf die Aufgabe. Es ist Selbstausdruck durch Handlung (nicht durch selbstreflexive Gedanken) und ein subjektives Gefühl der Selbstwirksamkeit und Kontrolle (Gewissheit, dass es klappt). Das klappt deshalb, weil die eigene Handlung mit einer inneren Vision oder einem Zielbild verknüpft ist. Insbesondere das Gefühl der Freiwilligkeit, Selbstbestimmtheit und Autonomie im tieferen Sinne beflügeln dieses Erlebnis. Dabei kommt es häufig zu einer Zeitverzerrung (verkürztes Zeiterleben, wie in Trance). Die Zeit spielt dabei eine untergeordnete Rolle.

Diskussion und Dialog

Es gibt zwei Hauptdiskursformen - Dialog und Diskussion. Beide sind wichtig, damit ein Team zu einem kontinuierlichen generativen Lernen fähig ist, aber ihre Macht liegt in ihrer Synergie.
Der Zweck des Dialogs besteht darin, über die Grenzen des individuellen Verständnisses hinauszukommen. Beim Dialog gelangt der Einzelne zu Einsichten, die er allein einfach nicht erreichen könnte.
In einer Diskussion geht es um das Gewinnen. Es geht darum, dass die eigenen Absichten von den anderen akzeptiert werden.
Die Diskussion bildet beim Team-Lernen das notwendige Gegengewicht zum Dialog
Ein lernendes Team erwirbt die Fähigkeit, zwischen Dialog und Diskussion hin- und herzuwechseln.

Bis ein Team diese Fähigkeit erworben hat benötigt es einen agile Coach, der darauf achtet, wenn das Team den Dialog verlässt und in eine Diskussion übergeht, obwohl der Sachverhalt noch nicht in Gänze erörtert wurde.

Konflikte und Abwehrroutinen

Im Gegensatz zu einem verbreiteten Mythos zeichnen sich gute Teams nicht durch Abwesenheit von Konflikten aus. Im Gegenteil - Konflikte über Ideen sind ein Zeichen für ein lernendes Team. Allerdings hängt es zu einem großen Teil von der Reife eines Teams ab. Zunächst reagieren Team-Mitglieder mit Abwehrverhalten auf Konflikte. Diese 'Programmierung' findet sehr früh in unserem Leben statt (C. Argyris, Strategy, Change and Defensive Routines, Boston:Pitman, 1985).

Es gibt zwei Bereiche, an denen der Hebel angesetzt werden kann um diesen Abwehrroutinen beizukommen.
Hier ist der seniore agile Coach gefragt, der diese beiden Bereich beherrscht um die Energie, die in Konflikten und Abwehrroutinen steckt, in positive Bahnen zu lenken.

Üben, üben, üben, ...

Team-Lernen ist eine Teamfähigkeit!
Eine Gruppe von lernfähigen Einzelpersonen ergibt nicht unbedingt ein lernendes Team, genauso wenig, wie eine Gruppe talentierter Musiker eine großartiges Ensemble ergibt.
Lernende Teams lernen, wie man gemeinsam lernt und dazu brauchen lernende Teams "Übungsfelder".
Verlangsamen und beschleunigen von Abläufen, häufiges Wiederholen von Handlungen sind Elemente des Team-Lernens. Vereinfachung von Komplexität kann erreicht werden indem Variablen voneinander getrennt werden, die in der Realität fest miteinander verbunden sind.
Dazu setzen sich lernwillige Teams zu Brainstorming-Sessions zusammen. Dazu muss ihnen Zeit eingeräumt werden.

Ein erfahrener agile Coach kann Teams dabei unterstützen zu lernen, wie man am Besten übt.

Fragen

Wie kann aus den Ressourcen jedes Team-Mitglieds ein schlagkräftiges Team entstehen?

Die Ressourcen eines jeden Team-Mitgliedes sind unterschiedlich. Bei Scrum-Teams ist das sogar erwünscht. Es sollen ja interdisziplinäre Teams sein, laut Scrum Guide aus der Sicht der technischen Skills der einzelnen team mates.

Die Ressourcen eines Einzelnen können aktiviert werden. Dazu führe ich Einzelgespräche mit den Team-Mitgliedern. Ich stelle Fragen, durch deren Beantwortung der Befragte seine Ressourcen herausfinden kann. Oft kennen die einzelnen Team-Mitglieder ihre versteckten Stärken nicht.

Was sind die Resourcen eines Teams?

Diese können durch verschiedene Fragen ermittelt werden:

  • Wann und wo war das Team schon mal erfolgreich?

  • Was war der Grund für den Erfolg?

  • usw.

Eine Möglichkeit ist auf bereits positive Erfahrungen aufzubauen, dem sog. Appreciative Inquiry kurz AI. Das ist eine potenzialorientierte Vorgehensweise mit der sich das Team bestärkt. Sie baut auf der Erkenntnis auf, dass man mehr von dem lernt, was klappt als von etwas, was (noch) nicht klappt.

Wie entsteht eine Team-Identität?

Eine gemeinsame Vision ist der erste Schritt zur Zusammenarbeit von Menschen, die einander misstrauten. Sie schafft eine gemeinsame Identität. Tatsächlich begründet eine gemeinsame Zielgerichtetheit, Vision und Arbeitshaltung die elementarste Elemente der Gemeinsamkeit in einer Organisation.

Dazu gehört auch, dass Team-Mitglieder nicht aus 'ihrem' Team herausgerissen werden für andere Tätigkeiten. Das ist auch ein Wert von Scrum: Fokussierung.

Wann funktioniert ein Team richtig gut?

Bei Scrum, dann, wenn der Scrum Master nicht mehr notwendig ist.

Das stimmt natürlich nicht: die Selbstorganisation braucht immer die Führung, eben die hier beschriebene Art und Weise zu führen.

Und es gibt immer auch Hindernisse, die der Scrum Master wegräumen muss.

Meine Erfahrung ist, dass beides bei den Teams willkommen ist.

Welche Phasen durchläuft ein Team?

Ich habe es selbst erlebt in einem Projekt bei einem großen Handelskonzern: die Phasen, die ein Team durchlebt vom ersten Kennenlernen der Team-Mitglieder untereinander bis zur Auflösung eines der Teams, die ich als Scrum Master führte.

Forming-Phase

Erster Austausch. Ein sich gegenseitiges beschnuppern mit der (oft unbewussten) Frage : kann ich mit ihr oder ihm?

Es kristallisierte sich frühzeitig heraus, wer eine (zunächst informelle) Führung übernahm. Auch andere Rollen bildeten sich heraus.

In der ersten Retrospektive habe ich den Team-Kollegen die Plattform geboten sich vorzustellen: was kann ich? Was ist mein Hintergrund, meine Erfahrung? Was möchte ich erreichen? Wie habe ich den Start erlebt? Was habe ich dabei gefühlt?

Ich stellte mich selbst vor und meine Vorstellung von Führung: offen, kommunikativ, transparent.

Storming-Phase

Zum Teil ging es hoch her während dieser Zeit. Ein älterer Team-Kollege wollte sich von einem jungen Kollegen nicht allzu viel sagen lassen. Es waren echte Konflikte zu lösen. Ich musste neutral bleiben und trotzdem auf die Kontrahenten einwirken.

In den Retros habe ich die Scrum Werte hervorgehoben. An den Respekt zu appellieren war ganz wichtig, angesichts der Attitüde eines Mitglieds ein Code Refactoring durchzuführen bei Programmen der anderen Mitglieder ohne diese zu informieren.

Norming-Phase

Die Konflikte wurden weniger. Die Sprint Plannings mit dem Estimation Poker wurden geradliniger. Es bildeten sich verschiedene Standards für das Schätzen heraus. 1 Storypoint für eine immer wiederkehrende Anpassung bei den Masken, 2 Storypoints für das Anlegen eines Datenbankfeldes, 3 Storypoints für die Anlage eines User Exits, usw.

Anforderungen wurden diskutiert und die Ideen der Kollegen wurden dabei berücksichtigt und nicht von vorneherein abgelehnt. Oft saßen die Entwickler zu zweit oder zu dritt an einem Bildschirm um ein Problem zu analysieren und dann auch zu lösen.

Performing-Phase

Inzwischen hatten wir während der Retros eine große Anzahl von Maßnahmen gesammelt für die eigene Verbesserung im Ablauf, im Umgang miteinander, bei der Art und Weise Code zu schreiben, zu testen und zu präsentieren, usw. Die Verbesserungsvorschläge wurden überarbeitet, überholte eliminiert. Andere Maßnahmen wurden verändert aufgrund der bisherigen Erfahrungen.

Es kamen neue Themen hinzu. Aus den Teams kam der Vorschlag, dazu Workshops zu veranstalten um einen einheitlichen Wissensstand über alle Team-Mitglieder zu erreichen.

Communities of Practices für Team-übergreifende Themen wurden gegründet, in denen Vertreter aus allen Teams mitarbeiteten.

Gerade der Team-übergreifende Austausch und die Skalierung nahm immer mehr zu. Ich musste mit den anderen Scrum Mastern Ideen entwickeln für die beste Vorgehensweise.

Adjourning-Phase

Gegen Ende des Projektes mussten wir ein Team auflösen, weil weniger zu tun war. Das bot zugleich die Chance die Zusammensetzung der Teams insgesamt zu überdenken und vereinzelte, kleinere Korrekturen vorzunehmen, weil wir Scrum Master während der Projektlaufzeit erkannt haben, dass einige Personen besser nicht zusammen in einem Team sein sollten.

Nachdem wir unsere Ideen den Teams vorgestellt hatten wurde es von ihnen akzeptiert.

Wie schaffen wir es uns zu verbessern und Arbeit noch als lustvoll zu empfinden?

Siehe auch

Coaching für die Organisation · Starting Sprinting